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酒店质量管理与生产力 
[ 2013-5-27 17:37:00 | By: 朱艳芳 ]
 

服务&创新

【入编亮点】

谈服务质量,不能忽略酒店的硬件基础。“皮之不存,毛将焉附”?很多情况下,服务质量不是孤立的。你的服务员都不是千里眼,顺风耳,或者心理学家,你必须给他们合适的工具和装备,他们才可以更好地提供服务。”

酒店质量管理与生产力

HOTEL QUALITY MANAGEMENT AND PRODUCTIVITY

文/盖  文

■需要考虑你服务的对象

酒店的一流硬件花钱就可以建造出来,可是要保持酒店卓越的服务质量就绝非仅仅关乎多投钱了。

要定义你的服务质量标准,首先需要考虑你服务的对象。曾经看到一家三星级酒店的介绍,标榜自己的服务哲学是“追求极致,尽善尽美”。酒店有齐全的娱乐设施、会议设施和规模不小的餐厅,配有大堂经理并提供金钥匙服务。现在这家三星级酒店的平均房价大概是200元钱,和经济型酒店的平均房价几乎相当,而客房出租率比经济型酒店要低至少20个百分点,毛利率只有10%左右,而且已经多年连续下跌。

服务意味着成本。你提供的服务和设施越好、越周全,你需要支付的成本就越高,所以你需要向客人收取更高的价格,来保持你合理的利润。问题是:客人愿意吗?所有酒店的服务或设施都可以分成以下几种:

1)大部分客人都非常想要,并且乐于支付溢价;

2)客人非常想要,但大部分不愿意支付溢价;

3)小部分客人非常想要,并愿意支付溢价;

4)有小部分客人想要,但不愿意支付溢价。

酒店需要根据你的目标客户群,仔细考虑每种服务和设施的类型并决定应该提供哪些项目。

■不能忽略酒店的硬件基础

谈服务质量,不能忽略酒店的硬件基础。“皮之不存,毛将焉附”?很多情况下,服务质量不是孤立的。你的服务员都不是千里眼,顺风耳,或者心理学家,你必须给他们合适的工具和装备,他们才可以更好地提供服务。

一位丽思卡尔顿酒店的总经理在《丽思卡尔顿的新黄金标准》一书中说了这样一个故事:在前些年,他发现客房服务员经常会犯一个错误:未经客人允许就进入客人房间。他们审查了服务程序,发现服务员都是严格按照程序来进行***作的,先敲门,确信客人不在房间才进入。可是,实际上客人往往都在房间里,只是服务员无法听到客人的应答而已。酒店的客房隔音实在太好了,你能怪服务员吗?为了避免这种情况,酒店决定在客房安装红外线感应系统,让服务员通过客房门口的显示器就可以知道客人是否在房间内。

■给员工提供详细的服务作业手册

要保持服务的一致性,最理想的方法,就是给员工提供详细的服务作业手册。万豪国际集团的CEO小马里奥特先生在他的著作《万豪之路》中说:“给100位员工布置同样的一个任务,但不提供完成任务的相关规则——你会发现最终会有一打——即使没有100种——不同的做事的做法。有效的系统和清楚的规则能够帮助人们传递一致的产品和服务。”

所以,在万豪酒店集团,有一个非常著名的作业程序——对于如何在半个小时之内整理好一间客房,万豪规定了详细的***作指南,一共有66个步骤。马里奥特先生说:“你可能会认为我们对做事的方式过于苛刻。但对我们而言,任何事情都应该有一个系统和程序,这是非常自然并合理的。当你想要一个一致的结果,你就必须想好怎么去做,用笔写出做事的方法,进行实践,持续提高,直到达到最佳的状态。”

当然,最详尽的作业手册,都无法做到一件事:个性化服务。手册只能涵盖标准化的东西,例如整理客房,清洁餐具。而我们的服务对象是人,目前这个世界上还没有完全相同的两个人。所以,我们还需要另外一种东西:服务的价值观和文化。

只有让你的员工拥有正确的价值观,当各种意外情况发生时,他们才会形成自己的判断标准和行为指南,并采取合适的行动。是什么帮助丽思卡尔顿酒店公司确立了卓越的服务品牌?他们的“黄金准则”和企业文化居功至伟。是什么帮助香格里拉饭店集团奠定今天的质量声望?“殷勤好客香格里拉情”当然功不可没。

制订服务手册易,形成服务文化难!香格里拉集团有一个非常著名的服务文化培训项目:香格里拉关怀。这个项目一共有四个部分:Shangri-La Hospitality from Caring PeopleDelighting CustomersTake OwnershipRecover to Gain Loyalty。从推出第一部分Shangri-La Hospitality from Caring People,到推出第四部分Take Ownership,香格里拉集团一共花了多少年?答案是:将近13年。平均每3年才形成并推出其中一个单元。

■需要始终不懈地坚持推行

要将服务哲学贯彻于整个酒店或集团之中,需要始终不懈地坚持,持续不断地推行。丽思卡尔顿酒店公司的24条基本服务准则可能是业内最富盛名的服务准则了,现在业内都以“黄金准则”称之。这些黄金准则形成于1986年,到现在已经有23年之久,贯彻至今,几乎一字未改。

我知道中国有不少酒店,每个季度都会发起一个“服务质量主题活动”,第一个季度倡导“金钥匙服务”,第二个季度学习“一站式服务”,后面两个季度就学“六西格玛”、“ISO9000”,希望将所有质量管理的精髓都通过活动灌输给员工。最终,这些酒店到头来到底留下了什么样的属于自己的服务哲学和质量文化呢?至少,我们现在还没有见到。 

你想在你酒店推行丽思卡尔顿的黄金准则,或者香格里拉的“香格里拉关怀”吗?很简单,这些质量管理文件你可以从很多地方得到,丽思卡尔顿酒店的官方网站上还有一整套他们申报鲍里奇国家质量奖的文本可以下载。可是,多少年过去了,成为“丽思卡尔顿第二”的中国酒店集团现在有几个?

整理房间的六十六个步骤你可以模仿或学到,而服务哲学和文化呢?你可能需要花费十年时间才能做到,也可能——你永远也学不到。

(刊于2009年05月,总第124期,计2010字。未计[入编亮点][编后记]的字数。)

【编后记】

酒店使命是提供优质服务、满足客人的需求

现代顾客需求呈现多样化和个性化,对服务的要求也越来越高。这是否要求酒店要从顾客需求出发,不断提高服务质量,提供可满足不同顾客在不同时间的各种需要?并以优秀的服务,在市场竞争中处于优势?

 
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